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績效管理
2012-06-26 20:32  

集成化供應鏈績效評價

一、基本概念

集成化供應鏈是指供應鏈的所有單位基于共同的目標而組成的一個“虛擬組織”,組織內的成員通過信息的共享,資金和物質等方面的協調與合作,優化組織目標。

集成化供應鏈管理就是對整個集成化供應鏈進行管理,即對供應商、分銷商、客戶之間的物流、信息流和資金流進行計劃、協調、控制等,使其成為一個無縫的過程,實現集成化供應鏈的整體目標。

集成化供應鏈績效評價是指建立集成化供應鏈的評價指標體系,運用數量統計,通過定量分析,對集成化供應鏈在一定的期間內的績效,做出客觀、公正和準確的綜合評判。

二、集成化供應鏈績效評價意義

(一)從合作的角度看

傳統的績效評價只能衡量單個企業的績效,無法對供應鏈的整體利益和績效進行衡量,導致供應鏈無法真正作為一個整體運作。集成化供應鏈的績效評價能克服傳統企業績效評價的不足,從整體上把握供應鏈的效率,把握整體運作的最佳,保證顧客的價值。

(二)從管理角度看

基于供應鏈戰略和目標確定績效評價的目標,評價將進一步引導供應鏈的每一個環節朝著整體目標努力,最終形成有效的目標管理。

(三)集成化供應鏈績效評價實施步驟

1.確定指標評價體系

將評價指標體系分為結果層、運作層、支持層三個側面,其中結果層側重對已經發生的事情進行評價,主要分為顧客服務水平、財務狀況兩個方面;運作層主要側重業務流層方面績效評價;支持層主要側重于信息共享方面績效評價。

2.確定評價對象

以供應商和分銷商為對象實施績效評價。因供應商是供應鏈的質量控制中心、成本控制中心、售后服務中心,分銷商是供應鏈信息搜集中心、服務中心。所以將供應商和分銷商列為評價對象。

3.評價方法

采用橫向對比與縱向對比方法進行評價。橫向對比是指以各個考核指標為分析切入點,將每個供應商指標完成情況與整體供應商完成情況進行對比分析;縱向對比是指以各個考核指標為分析切入點,將每個供應商指標完成情況與上年同期對比分析。同理分銷商橫向對比與縱向對比也采用上述方法。

平衡計分卡與績效管理

一、傳統績效考核方法及弊端

20世紀以來,在全世界企業管理的實踐中,越來越多的企業高級經理開始重視公司的績效考核,但是在平衡計分卡發明之前,多數企業都采取單一的財務性考核,各種財務性的指標成為當時企業經營成功與否的唯一評判標準。

然而,在今天基于知識的全球化競爭環境中,越來越多的企業高級經理們已經認識到:即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點,很多企業開始對只依靠財務指標對績效進行考核的合理性提出質疑,他們開始意識到傳統的財務性考核具有以下幾個方面的缺陷:

財務指標僅能衡量過去經營活動的結果,卻無法評估未來的績效表現,容易誤導企業未來發展方向;

當財務指標為企業績效評估的唯一指標時,容易使經營者過分注重短期財務結果。有可能造成經營者不愿就企業長期策略目標進行資本投資。

由于不重視非財務性指標的評估,有可能致使企業競爭力下降。

二、平衡計分卡與績效管理簡介

為了解決只關注財務的局限性,20世紀90年代,很多公司開始在其他方面尋求突破,1990年開始,哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興全球戰略集團(管理咨詢公司)總裁大衛·P·諾頓在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上,向全世界開始推廣平衡計分卡的方法。十幾年來平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的應用,該方法不但改變了傳統的運用單一財務指標進行績效考核思想,而且還能推動企業自覺地去建立實現戰略目標的管理系統,在業務流程、顧客、員工學習與發展等關鍵領域使企業獲得突破性進展。

卡普蘭和諾頓發明的平衡計分卡基本模板是從財務、顧客、內部運營 、員工學習與發展互為關聯的維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平:

(一)財務維度

從財務角度來看:怎樣實現股東價值的最大化?由此產生的第一類指標即財務類績效指標,他們是公司股東、投資者最關注的反映公司績效的重要參數。這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果、衡量公司創造股東價值的能力。

(二)顧客維度

為了滿足股東、滿足投資者,使他們獲得令人鼓舞的匯報,企業必須關注于企業的利益相關者——顧客,關注于企業的市場表現。因為,向顧客提供產品和服務,滿足顧客需要,企業才能生存。顧客關心時間、質量、性能和服務、成本,企業就必須在這些方面下工夫,提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定目標,就能夠保證企業的工作卓有成效。

(三)內部運營維度

為了滿足顧客,獲得令人鼓舞的市場價值,從內部運營角度思考:企業應具有什么樣的優勢?企業必須擅長什么?一個企業不能樣樣都是最好的,但是它必須在某些方面滿足生產顧客需要產品的機能,在某些方面擁有競爭優勢,它才能立足。把企業必須做好的方面找出來,把需要提高競爭優勢的方面找出來,制定考核指標,督促這些方面越做越好,企業就能練出過硬本領。

(四)學習和發展維度

為了提升企業內部運營的效率、滿足顧客、持續提升并創造股東價值,企業必須不斷地成長。因此,圍繞組織學習與創新能力提升,對“人力資本、信息資本、組織資本”的管理設定的學習和發展類指標,其意義在于衡量相關職位在追求運營效益的同時,是否為長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化,是否培養和維持了組織中的人員競爭力。學習和發展類關鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵與職業發展等保持公司長期穩定發展的能力。

平衡計分卡的上述四個維度實際上是相互支持的:為了獲得最終的財務績效,企業必須要有良好的市場表現,關注于企業的顧客;為了獲取市場,必須在內部運營上做一些改善;為了有效的內部運營,員工必須能夠不斷地學習與發展。

三、平衡計分卡與績效管理應用方法簡介

按照四個維度,制定部門績效考核指標體系和員工績效考核指標體系。

部門績效考核指標體系來源于兩個方面,首先來源于公司層面指標的最直接分解,其次根據部門職責和部門業務流程圖尋找指標,制定部門指標體系時還要充分考慮部門之間互相需求;員工考核指標體系也是來源于兩個方面:第一來源于部門指標體系的進一步分解;第二來自于其崗位職責和崗位流程圖。

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